三週收入破三億，對話製作人：一部不安全的續作是怎麼做出來的？

控制：共振

¥268

文/文傑

導語

如何避免陷入研發地獄。

近期，Remedy 宣佈《控制：共振》全球銷量突破一百萬份，創下這家芬蘭工作室三十一年歷史上最快的銷售紀錄。此前這一紀錄的保持者還是《心靈殺手 2》，用了約兩個月。

按標準版 59.99 美元、豪華版 69.99 美元以及不同地區的實際定價估算，《控制：共振》售出 100 萬份所對應流水大約在 4500 萬至 5200 萬美元之間，摺合人民幣超 3 億元。

遊戲在不同平臺的 Metacritic 評分為 81 至 84 分，發售後，Steam 全球好評率維持在 87% 至 91% 的區間。不同地區的玩家對這部續作各有側重，但討論大多圍繞著它對系列傳統的延展：

Remedy 如何把《控制》帶向新的方向，又保留住這個系列原本的氣質？

當下這個時間點，這個問題值得額外的關注。過去幾年，歐美遊戲業經歷了大規模裁員、專案取消和開發週期拉長。隨著 3A 遊戲的投入越來越高，專案一旦出現方向調整，所需承擔的時間和成本也會迅速增加。在更高的商業壓力下，沿用已經被驗證過的系列、玩法和市場型別，成了更容易理解的選擇。相比之下，《控制：共振》選擇了更明顯的方向變化。

這些變化首先體現在作品本身：主角從傑西·法登換成迪倫·法登，戰鬥從射擊轉向近戰，主要場景從太古屋移到了曼哈頓。一家以射擊遊戲聞名的工作室，要重新探索如何做好近身戰鬥；與此同時，Remedy 也在《共振》上承擔起自主發行一款買斷制單機遊戲的責任。

所以《控制：共振》值得討論的點不只在銷量，也在於它是怎樣被做出來的。

此前，在科隆的一場演講裡，《控制：共振》的執行製作人 Juha Vainio 用“瘋狂”概括初代《控制》的製作過程。最後一年，團隊長期陷於恐慌和救火，一些原本想做的事，最終因為預算限制被砍掉。

談到《控制：共振》，Juha  給出了一組幾乎相反的結果。據他介紹，每一道階段門（Stage Gate）都透過得相當順利， 質量認證沒有經歷反覆折騰，發售日比預製作時確定的內部時間線還早。員工調研中，團隊在每一項上的得分也都高於公司平均和行業平均。

這並不是一部改動更少、更穩妥的續作。

“我們想做一些不同的東西，而不是一部‘安全’的續作。”Vainio 說。對 Remedy 來說，問題在於如何在保留創作空間的同時，讓這些新的嘗試擁有更可靠的製作基礎。

他的解釋首先指向前期製作。Remedy 用一支約為滿編兩成的小團隊，花更長時間驗證核心玩法、跑通製作管線，再擴編進入全面製作。近戰就是這樣被反覆打磨、確認可行的。對一家沒有近戰遊戲經驗的工作室來說，這個風險被儘可能提前識別和驗證。

但並不是所有問題都能在前期製作中解決。

讓迪倫在牆面和天花板上行走的“重力異常”，直到正式製作期間仍在持續測試。最初的版本會引發嚴重的暈動症，而團隊認為這個功能不能砍掉：按 Juha 的說法，如果放棄它，整個遊戲都會垮掉。他們嘗試了至少四五種解決方案，花了好幾年，才做到如今這個幾乎不會讓人暈眩的版本。

於是，“控制風險”不再只是一個流程問題。哪些問題必須在前期回答，哪些問題可以帶入下一階段？當一個功能還沒有完全做好時，團隊如何判斷應該繼續投入？階段門、檢查清單和生產管線能夠提供依據，但最終仍需要有人參與討論、作出決策。

在 TapTap 玩聚節上，我們有機會和Juha聊了聊《控制：共振》的研發過程。這次訪談發生于于遊戲發售之前，沿著 Vainio 在演講中談到的製作變化，我們進一步追問了原型驗證、階段放行、團隊協作與使用者測試在具體環節中如何運作。

這裡討論的，是 Remedy 如何在一次大膽的續作中，為創意變化建立起更可靠的製作秩序。

以下為編輯後的訪談實錄。

01 不做一部安全的續作

問：這一代同時換了主角、核心戰鬥和主要場景。對一部口碑很好的作品的續作來說，這是相當激進的選擇。你們當時是怎麼權衡的？

Juha：我們想做一些不同的東西，而不是一部“安全”的續作。“控制”系列的核心支柱之一叫“控制的世界”，它從一開始就引導著我們，從第一部作品命名為《控制》，而不是像《馬克思·佩恩》《心靈殺手》（Alan Wake）那樣以主角“傑西·法登”命名，就已經開始了。

在所有“控制”遊戲裡，世界才是關鍵，大多數改動都由此決定：更換主角，是為了讓“控制”不只是關於傑西·法登；走出太古屋，是為了更強烈地呈現“控制”的世界；從射擊改為近戰，是為了讓迪倫的玩法與傑西區分開來。

問：改成近戰之後，帶來了哪些前作給不了的體驗？

Juha：近戰和遠端是完全不同的體驗。遠端時你與敵人保持距離，不會那麼深地陷在戰局中央；近戰則是真正的“近身肉搏”。我們專門為近戰加入的一樣東西是視覺衝擊力很強的“處決”，這在射擊戰鬥裡沒有：敵人血量很低時，按下手柄左搖桿，就能以非常華麗的方式處決敵人。

另外很重要的一點是，我們用超自然能力來補足近戰：你仍然可以拉開距離，用“投擲”這類能力，然後再貼上去近戰。這讓戰鬥的策略性又上了一個層次。

問：有玩家認為封閉的室內環境更容易營造緊張感，為什麼還是選擇走出太古屋？

Juha：首先，我們會以“一枚硬幣的兩面”來思考問題：初代與續作，一個在室內、一個在室外；一個是姐姐、一個是弟弟；一個是射擊、一個是近戰……幾乎一切都建立在這種對照之上，所以走出太古屋、進入曼哈頓對我們來說非常自然。

其二，這反而給了我們更多調控緊張感的手段。在曼哈頓仍然可以進入建築內部，並非全程露天。可以先有一些節奏稍緩的戶外段落，再進入地下某個極度緊張的空間，氛圍就能很好地層層堆疊。

問：很多玩家最喜歡《控制》的其實是設定、世界觀和劇情。在你們內部，玩法和內容怎麼排序？

Juha：我們依然非常重視敘事，這是 Remedy 的立身之本。我們做的是敘事驅動、故事驅動的遊戲，這寫在我們的 DNA 裡。在敘事和世界構建上，我敢說《共振》至少與初代持平，甚至更好。

而我們在《共振》上特別想做的，也是整個系列的目標，是把玩法提升到與敘事同等的高度。為此我們組建了 Remedy 歷史上最大的玩法團隊，敵人種類也比初代更多，整體上玩法的分量確實加重了。

至於排序，在傳統的 Remedy 專案裡，基本是寫作和敘事決定玩法怎麼做。現在反過來了，由玩法上的優先順序來驅動敘事以及劇本寫什麼。

02 用更小的團隊，把問題提前問完

問：《共振》的早期驗證階段有多長？當時團隊是什麼規模？

Juha：我們的前期製作相當長，幾乎等於整部初代的開發時間。理念是：用一支小團隊、花更長時間，把前期製作的所有問題都回答完，再擴編進入全面製作。這正是初代沒做好的地方。

前期製作團隊規模大約是滿編的 20%，各階段略有浮動。小團隊的好處是可以快速迭代、找到答案，比如“我們能不能做近戰”“重力異常到底怎麼運作”……此外還有一批相對簡單的超自然能力，我們也希望儘早做出原型。這樣等真正進入製作、團隊擴到滿編時，大家不需要再問問題，只需要執行。

問：在擴編進入全面製作之前，這支小團隊必須回答的核心問題是什麼？

Juha：其實都是最基本的：我們將面對的最大未知和風險是什麼？如何把這些風險觸發的機率降到最低？此外還要摸清合適的製作管線和生產速率，這樣才知道在既定的預算和時間線內到底能承擔多少內容。

問：近戰是專案早期最大的風險之一。你們是怎麼驗證它的？

Juha：對一家以射擊遊戲聞名的工作室來說，做近戰是有風險的，所以我們在前期製作一開始就投入大量精力，用原型驗證近戰的手感，並且真的是花了好幾年去打磨。從外部看也許很簡單，“嘿，我們做個近戰遊戲吧”，但實際上並不簡單。

只有當我們對近戰滿意、確信知道該怎麼做時，才推進到製作階段。如果把近戰的迭代留到製作階段，成本會高得多，也會帶來大量末期救火。

問：《控制》系列很多創意很難用現成作品解釋。策劃、美術、程式對同一句話的想象可能完全不同。有沒有遇到過這種理解錯位？

Juha：確實如此，我們的大多數概念都很抽象，很難拿現有的東西作參照。一個典型例子就是重力異常：迪倫可以在牆面和天花板上行走。寫在紙上很簡單，“我們有重力異常”，但每個人對它的理解都不一樣。

所以在前期製作階段我們做了大量原型，逐步弄清這個概念對程式、遊戲設計、視覺特效、音效等不同工種到底意味著什麼。以“重力異常”為例，把重力切換到牆面時該發出什麼聲音？哪些區域能走、要怎麼視覺化？在非正常重力下貼著牆走，畫面看起來是什麼樣？我們不斷迭代設計，最後做了一個決定：所有看起來能走的平面都可以走，因此不再用任何特效去標示，只要看上去能踩，就真的能踩。

簡單說，答案就是大量原型、反覆迭代。

問：這個過程中有什麼印象深刻的困難和挑戰嗎？

Juha：剛開始做重力異常時非常容易引發暈動症，最初的情況非常糟糕。

我們又做了大量原型和使用者測試，可以說花了好幾年的開發時間，才做到現在這個幾乎不會暈的版本。我們專門針對重力異常做過多輪暈動症測試，嘗試了至少四、五種不同的改善方法。

重力異常是這款遊戲最重要的功能之一，所以這個問題曾讓我們非常擔憂，如果暈動症解決不了，遊戲就沒法發售，因為我們不可能砍掉這個功能，那樣整個遊戲就垮了。我們別無選擇，必須解決，於是又投入了大量精力和資源。

問：重力異常和近戰，是一開始就作為一組互相配合的玩法設計的嗎？誰服務於誰？

Juha：它們是分開提出的想法。這款遊戲最早確定下來的是“要做一款近戰遊戲”，這是一切的基礎。當然，正如我說過的，重力異常和近戰我們都不可能砍掉，兩者都必須做好。

區別在於：近戰雖然對 Remedy 是個風險，但我們始終，尤其是前期製作之後，知道自己能把它做好，它在前期製作階段手感就已經不錯，從未有過“做不成”的風險；而重力異常在正式製作期間仍在大量測試和改進，即便到了製作階段，“能不能做好”也一直是懸著的心事。

03 用一道門判斷能不能往下走

問：從早期探索到發售前打磨，版本節奏和里程碑是如何規劃的？

Juha：我們採用了所謂的“階段門（stage gate）”模型。做初代時也有一個非常簡化的版本，但自從全面轉向多專案並行後，我們對它的重視大大提高。因為一旦某個階段延誤，就會連帶影響其他專案，所以必須為每個階段設定非常明確的標準。

以前期製作為例，它分為概念構思、概念驗證、製作就緒幾個階段，各有一套標準，必須透過“製作就緒”這道門才能擴編進入製作。

概念構思階段要先把遊戲的完整概念確定下來；概念驗證階段做大量原型，比如重力異常、各種超自然能力；對原型滿意後進入製作就緒階段，主要目標是確保所有制作管線跑通，正式製作時不會卡殼，那時團隊很大，一旦卡住，成本遠高於前期製作。

問：如果一個版本完成了預定功能但體驗未達預期，團隊如何判斷放行、繼續打磨還是調整範圍？

Juha：每個階段都有檢查清單，有時確實不能全部完成。這時最重要的是弄清哪裡沒達標，並把它列為下一階段的優先事項。舉例來說，假設某階段為五個月，如果概念驗證階段某個原型沒做出來，我們就把它列為製作就緒階段第一個月的最高優先順序，與該階段其他重要工作並行推進，確保解決，這樣就不會延期。

理論上，若某階段失敗得很嚴重，我們可以延期，但通常不會，因為那意味著整個專案延期並影響其他專案。所以我們更傾向於“有條件透過”：先識別出必須儘早解決的最重要的幾件事，如果連這些都沒能解決，才會重新審視時間表。不過《共振》的每一道階段門都透過得相當順利。

問：《控制》初代曾因預算削減敵人種類，新作做了更多派系、更多變種。從“做得出一次”到“穩定量產”，團隊補上了什麼？

Juha：所有敵人派系和型別的原型與迭代都在前期製作階段完成，風險最高的先做，較簡單的後做。到製作就緒階段，我們已經掌握了可靠的生產速率資料，知道能做多少變種、也大致知道會是什麼樣。

那時我們對能交付的範圍已很有信心，對世界的大小以及對不同敵人型別和變種的總體需求也已明確。對我們來說，範圍（Scope）管理是持續進行的工作，我們會動態納入考量並把一切朝專案引數調整，儘量把範圍削減做在最早的時間點以避免浪費。

問：這次比內部計劃提前完成，回頭看，主要歸功於什麼？

Juha：促成這一點的因素很多。與初代相比，關鍵之一是我們確保所有前期製作的開放性問題都在前期製作中得到回答，不必拖到團隊更大、一切更昂貴的製作階段再去找答案。這反過來使製作階段的決策更快；計劃更紮實，末期救火自然也更少。

04 提供支援，而不是領導專案

問：《共振》是 Remedy 轉向多專案並行、自主發行後的第一款主力作品。從單專案到多專案，公司內部最大的變化是什麼？

Juha：從單專案到多專案，無疑是一段充滿學習的旅程。《控制》之後 Remedy 內部的關鍵變化，在於對所有專案有了更好的組合層面視野，比如專案之間的人員依賴關係。如今工作室更有能力滿足各專案的需求，也能在專案之間做出更好的優先順序決策。

問：據說，你們有一個專案管理辦公室（PMO），花了兩三年才從“領導專案”轉向“支援專案”。它停止做了什麼，又開始做什麼？

Juha：當我們從單專案（或雙專案）公司轉向多專案公司時，需要一個組織來管理整個專案組合，這就是我在演講裡講到的 PMO 的設立。對 Remedy 來說這是一條學習曲線：如何從一個高度以專案為中心的組織，轉變為有一個獨立部門專門處理專案與專案之間關係的組織。

一開始 PMO 的職責是領導專案。但當交付成果、投資回報等所有責任都落在專案組身上時，這種設定並不太行得通，所以它必須變成一個支援型組織。現在各專案是獨立的，但會去 PMO 解決衝突。

最常見的是人員衝突，比如我們需要一位視覺特效美術，另一個專案也需要。PMO 就是我們去找的那一方，由它促成討論：哪個專案更需要這位美術？還是需要再招一位？這就是現在的設定：不是領導專案，而是支援專案。

問：能不能選一個跨工種的功能，看它在一輪迭代裡怎麼推進？誰對最終的可玩體驗負責？

Juha：我們的大多數功能都跨多個工種，可以拿一個“武器形態”作為例子。這項工作橫跨從前期製作早期到製作末期的整個過程，視情況不同，有些階段還會重疊。

首先，玩法設計決定要做什麼，做出初始設計和原型，推進到大致可以實裝的程度；他們會請玩法程式實現實裝所需的各種支撐功能。概念美術負責武器的視覺外觀，再由硬表面美術和角色美術把它做出來。動畫師製作迪倫使用這件武器的動作。到大致成形之後，音訊團隊為武器設計各種相關音效；視覺特效則敲定武器在各個狀態下的最終視覺表現，包括所有可能影響武器外觀的相關能力。

迭代在各團隊各自的開發週期內進行，同時也在更高層面進行，以確保各部分能契合在一起。可玩體驗由玩法設計負責；而作為整體創意體驗的一部分，最終由創意總監負責。

問：那麼決策是怎麼從領導層傳導到團隊的？有沒有自下而上的機制？

Juha：大多時候要視具體情況而定。不過專案有一個核心領導團隊，通常由它做高層面的戰略決策。如果是創意領域，遊戲總監會和各創意方向的負責人溝通，主關卡設計師、主遊戲設計師、主環境美術等，再由他們和各自的團隊成員溝通。製作管理方面，則由開發總監與各製作人溝通，再由製作人把各項製作事務落實下去。

自下而上的機制當然有：只要不是特別高層面的戰略決策，凡是與團隊自身相關的決策，我們通常都會讓團隊參與，意見也可以向上升到領導團隊，再分發回團隊。而且各團隊往往相當獨立。比如負責敵人的團隊，他們自己做敵人，做完的結果由我們評審，所有決定都是他們自己做的，我們只是作為評審方給反饋。

05 用測試推翻不合理的設計

問：這次使用者測試的數量明顯多於前作。有沒有哪次測試結果特別出乎意料，甚至推翻了內部原本很有信心的設計？

Juha：我們做了大量使用者測試，收穫很多，但大部分是在驗證我們已經知道的東西。

一個很好的例子是作為整個戰鬥系統基礎的“近戰—超自然能力資源機制”。我們不希望玩家都靠超自然能力把它玩成遠端遊戲，於是設計了一套資源系統：近戰命中會為超自然能力充能。

最初這套機制是雙向的，必須使用超自然能力才能用近戰，也必須用近戰才能使用超自然能力。但不知為何，玩家覺得這樣手感不好、沒那麼有趣。後來我們做了 A/B 測試：另一個版本是近戰隨便用，只有超自然能力需要資源。大量玩家測試後發現，這種單向資源機制更有趣，也更有 ARPG 的感覺。這是一個我們根據使用者研究結果推翻原始設計的例子。

問：團隊幸福感被列為重要指標。除了對作品本身的信心，哪些日常工作方式真正變了？

Juha：團隊內部的溝通結構成熟了很多，成員們更清楚領導團隊做了什麼決定、為什麼這麼做，整體上大家因此更滿意。另一方面，是製作模式：我們現在對製作進度的掌控更到位，不再到處“救火”。這也意味著專案走向和下一階段的樣子都更可預測，不像初代時那麼混亂。相比初代，大家對這個專案也就更滿意了。

問：自主發行之後，營銷團隊和開發團隊合作更緊密了。這有沒有實際影響產品決策？

Juha：我們合作得非常緊密，尤其是領導團隊和市場團隊，在定位、如何傳達這款遊戲等方面。這並沒有在創意層面影響遊戲本身，遊戲團隊依然高度獨立地做所有決定，但確實影響了我們“怎麼談論”這款遊戲。

以初代為例，很多後來才玩到的人，最初沒有入手，就是因為當時的營銷資訊是“這遊戲很怪”，但他們玩了之後都說很喜歡。這無疑是我們從市場團隊那裡學到的一點。遊戲依然很怪，《共振》依然很怪，這是 Remedy 的 DNA。但我們現在談論它的方式是：它遠不止“怪”。